Egbert, 43, projectleider bij een Energiebedrijf stelde in een cursus de volgende vraag: Ik werk sinds kort met een nieuwe directeur op mijn onderdeel, ze zit twee management lagen boven mij. Ik raak iedere keer met haar in een vervelende discussie, ze triggert mij enorm! Hoe blijf ik uit die discussie? Ze bemoeit zich met details tot vier niveaus onder haar. In vergaderingen met leveranciers valt ze mij openlijk af en corrigeert me op details. Niet alleen ik, maar ook de managers boven mij hebben daar last van. Wat denkt ze wel niet!?
Egbert kreeg vlekken in zijn nek van deze dame. Hij voelde zich op een vervelende manier door haar klein gehouden, dit raakte zijn behoefte aan vrijheid en autonomie. ‘Control freak, bitch’, werd er al in de groep gemompeld. Er kwam een gesprek op gang over ‘moeilijke bazen’. Gelukkig had Egbert de vraag heel interactief verwoord; ze triggert mij enorm, hoe blijf ik daaruit? Als we dat omdraaien, waar zou Egbert háár op triggeren in hun samenwerking?
Ik vroeg Egbert te kijken vanuit het perspectief van zijn vrouwelijke directeur, als nieuwkomer in een mannenorganisatie, in een vakgebied waarin zij niet technisch geschoold was, terwijl alle mannen dat wel waren. Na enig denken en aarzelen, gaf Egbert aan dat ze waarschijnlijk onzeker was over haar inhoudelijke expertise. En misschien ook wel onzeker als vrouw tussen al die kerels. En dat ze dat wilde compenseren door extra betrokkenheid te tonen op details. Hij gaf toe dat ze erg resultaatgericht was en een flinke opdracht had (organisatie klaarmaken voor een fusie). Ze was speciaal binnengehaald door de Raad van Bestuur voor deze klus. En gezien door haar bril zag hij dat zij een organisatie aantrof die zich steeds meer voor haar ging afschermen. Dat moest erg ongemakkelijk voor haar zijn. Hijzelf hield steeds meer details voor haar weg. Hij zag dat ook de andere managers zich verder terugtrokken waarop zij steeds fanatieker probeerde betrokken te raken. Dat werd ervaren als steeds grimmiger controlegedrag. Door de afhoudende opstelling van Egbert en zijn maten was het goed denkbaar dat de directeur argwanender werd en er ideeën in haar konden postvatten over een niet goed functionerende organisatie. Vandaaruit was te begrijpen hoe ze des te meer overtuigd van kon raken dat rigoureuze ingrepen nodig waren. Toen Egbert inzag dat hij dit patroon mede versterkte door haar steeds meer buiten te sluiten, besloot hij het patroon te doorbreken. Hij wilde proberen op een nieuwe manier met haar te gaan samenwerken.
Hij zou zijn directeur gaan trakteren op details en haar ‘gratis’ dingen geven waarvan hij wist dat het haar hielp. Hij vatte het plan op haar elke week een korte rapportage te geven van de resultaten van zijn afdeling. Hij nam zich voor haar af en toe te bellen om even bij te praten. Hij wilde ook de andere managers hierin meenemen. Hij zag dat het weinig zin had gevangen te blijven in gevoelens van betutteling. Hij kreeg lol in het idee de regie te nemen over de relatie met haar.
‘Ik heb haar dus eigenlijk zelf getraind in precies datgene waar ik een hekel aan heb, dat ze me gaat controleren, overvragen en betuttelen’, zei Egbert afsluitend. Hij had het niet mooier kunnen verwoorden.
Als je meer wilt lezen over vicieuze cirkels; zie ook complementaire escalatie.